Interacción de los Objetos Virtuales, el Conocimiento y la Industria

Sonia Jaquelliny Moreno Jimenez
Diana Maria Montoya Quintero

Fondo Editorial

Medellín

Tabla de contenido

PREFACIO V

INTRODUCCIÓN11

1. QUE ES LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO13

1.1 MODELOS DE GESTION DEL CONOCIMIENTO18

1.1.1. MGC Educación 19

1.1.2. MGC Capital intelectual22

1.1.3. MGC Organizaciones23

1.1.4. MGC Redes Sociales24

1.2. Teorema de la pizza26

1.2.1. Representación Geométrica del Modelo 27

1.2.2. Interactivo Palabras Claves el Ahorcado 31

2. HERRAMIENTAS LEAN MANUFACTURING33

2.1 Empresas pioneras37

2.2 Antecedentes en libros 1930-201841

2.2 Vigilancia tecnológica 42

2.3 Herramientas Lean para los capítulos siguientes 44

2.4 Interacitvo Sopa de Letras45

3. 5S. PAPELERIA MUNDOCOPIAS48

3.1 Análisis del Diagrama Espina de pescado51

3.2 Capacitación52

3.2.1. Aplicación 1s – Separar y eliminar innecesarios (Seiri)54

3.2.2. Aplicación 2s – Situar e identificar necesarios (Seiton) 57

3.2.3. Aplicación 3s - Suprimir la suciedad (Seiso) 59

iii

6. Poka-Yoke104

6.1. Eliminar defectos en dos estados 101

6.2. Ludica Poka-Yoke 102

6.3. Descripción de las etapas de fabricación sin dispositivos109

6.4. Resultados de la ludica109

6.5 Interactivo Asocia texto112

7. SMED 118

7.1. Metodologia 119

7.1.1. Pasos de implementación de la herramienta SMED 120

7.2. Video 132

8. VSM 138

8.1. Que es el VSM 140

8.2. Fases de implementacion VSM 142

8.3. Pasos de implementación caso MARCAZETA144

8.4. Resultados148

8.5. Interactivo154

9. CAUSA&EFECTO158

9.1. MÉTODO TWI160

9.2. ESTUDIO DE CASO:IMPLEMENTACIÓN EN GRUPO CORONA166

9.3.RESULTADOS PLANTA GIRARDOTA168

9.4.CARTILLA DEL INSTRUTOR172

10. Bibliografía174

v

Prefacio

Todos los recursos incluidos en este libro se basan en el estándar HTML5 y consecuentemente son plenamente accesibles y operativos en cualquier ordenador, tableta o smartphone sin más que utilizar un navegador compatible con dicho estándar. Diseñar en HTML5, significa que usaremos:

• Lenguaje HTML
• Hojas de estilo CSS
• Programación en JavaScript

La imagen de la portada es una creación de los autores en GeoGebra 5.0, además de ello podrás contar con los siguientes recursos:

Impresora: este icono lo encontrarás en la esquina superior derecha de la pantalla.

vii

7. Escenas Descartes. Todas las escenas Descartes han sido diseñadas o actualizadas con el nuevo editor DescartesJS.
8. Escenas GeoGebra. Las escenas interactivas fueron diseñadas o actualizadas con la versión 5.0.297.0 de GeoGebra. Dado que el intérprete de GeoGebra exige más recursos del ordenador, la carga de las escenas será más lenta.
9. Navegador. El libro ha sido probado en los siguientes navegadores: Firefox, Chrome, Opera y Safari. Se recomienda el uso de Chrome. No se recomienda Explorer o Edge.

Todas las escenas interactivas serán resaltadas por un rectángulo con esquinas redondeadas de color azul y debajo de esa escena interactiva un botón para ampliar.

Los vídeos tendrán un botón de play en estado "off" y un botón de sonido (inicialmente en estado de apagado).

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Introducción

La gestión del conocimiento se ha consolidado como un eslabón en las organizaciones, bajo este panorama son muchas las organizaciones que tienen como propósito la crear, consolidar y atesorar el conocimiento, para tal finalidad se valen de estrategias en su mayoría, mediada por las TIC que posibilitan ir tras este propósito.

Este libro se constituye como un aporte a lo enunciado, configurándose como una estrategia de divulgación del conocimiento bajo el esquema de Objeto Interactivo de Aprendizaje OIA, buscando fortalecer los procesos de producción y calidad teniendo en cuenta como estrategias las escenas interactivas, videos motivadores, así como experiencias del capital intelectual, los activos intangibles de la organización y las herramientas de Lean Manufacturing.

En el primer capítulo se presenta una introducción general a la gestión del conocimiento, en los escenarios de: educación, capital intelectual, organizaciones y redes sociales. El segundo capítulo expone la historia de las herramientas Lean Manufacturing, mediante un recorrido desde las empresas pioneras y los métodos de mayor uso. El tercer capítulo expone un caso de uso de la herramienta 5S. En los capítulos cuatro a nueve, se abordan las herramientas: KANBAN, KAIZEN, POKA-YOKE, SMED, VSM y Causa Efecto, respectivamente.

Las autoras, esperan que esta OIA sea de gran provecho tanto para las organizaciones como para la academia, siendo menester, traer a colación ejemplos de aplicación en el mundo real.

11

Gestión del conocimiento

Sonia Jaquelliny Moreno Jimenez
Diana Maria Montoya Quintero

1. ¿Qué es la gestión del conocimiento?

La gestión de conocimiento es un concepto dinámico o de flujo Fainholc (2006). Afirma que “la gestión del conocimiento es un papel central en el planteamiento estratégico situacional de toda organización educativa en general” (p. 1) además la (Técnica, 2015, p. 16) NTC ISO 90001:2015 en el literal 7,2 que tiene como debe para una organización el conservar la información documentada apropiada el literal 7.1.6 Conocimientos de la organización: La organización debe determinar los conocimientos necesarios para la operación de sus procesos y para lograr la conformidad de los productos y servicios. Estos conocimientos deben mantenerse y ponerse a disposición en la medida en que sea necesario (p. 16). ².

Pensamientos de Gestion del conocimiento

"La organización y estructuración de los procesos, mecanismos e infraestructuras organizativaspara crear, almacenar y reutilizar los conocimientos de la organización" (Huang, Lee y Wang (1999)

”Trata de extraer lo mejor de las personas de la organización utilizando sistemas que permiten que la información disponible se convierta en conocimiento” Moya-Angeler(2001)

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Por tanto, la Gestión del Conocimiento (GC) se refiere más a la capacidad de aprender y generar conocimiento nuevo o mejorar el que existe. Aquí se puede aventurar a definir la gestión del conocimiento como un sistema facilitador de la búsqueda, codificación, sistematización y difusión de las experiencias individuales y colectivas del talento humano de la organización, para convertirlas en conocimiento globalizado, de común entendimiento y útil en la realización de todas las actividades de la misma, el cual permita generar ventajas sustentables y competitivas en un entorno dinámico.en el siguiente video encotraremos otro concepto ³

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17

1.1.2. MGC Capital Intelectual

Según los autores Medina, Melián González, & Hormiga Pérez (2007). El concepto de capital intelectual ha sido utilizado en la literatura académica desde hace muchos años; sin embargo, no es hasta épocas recientes cuando un pequeño grupo de empresas, entre las que se encuentran Skandia, Dow Chemicals y el Canadian Imperial Bank, lo generaliza para hacer referencia a todos los activos intangibles (pág. 2). Teniendo en cuenta que el objetivo final de todo proceso de GC es el de apoyar la generación de Capital Intelectual para cualquier organización o para la persona. En este sentido para poder incrementar el capital intelectual mediante la GC, éste debe poder ser medido o visualizado de alguna manera, para esto hay distintos modelos de Capital Intelectual de los cuales se toman los más mencionados en la literatura hallada. Modelo Intelletus, Modelo de Skandia, Modelo NOVA, Modelo Balanced Scorecard, Modelo Dow Chemical Model, Modelo valoración del Capital Intelectual, Modelo Canadian Imperial Bank

Modelo Intellectus

El modelo fue desarrollado en el Centro de Investigación sobre la Sociedad del Conocimiento (CIC) y contrastado a través del Foro del Conocimiento e Innovación Intellectus durante el periodo 2002-2003, gracias a la colaboración de un amplio y relevante grupo de trabajo, representando a la comunidad académica y profesional relacionado con la teoría y la práctica de la Administración y Dirección de Empresas. En el 2010 el modelo tubo nuevamente una revisión en la cual se trazaron los siguientes objetivos:

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El modelo hace un análisis al capital humano, estructural y relacional del cual se puede concluir las acciones de mejora, fortalezas, debilidades y acciones para optimizar las cuales están contenidas y distribuidas de acuerdo con el capital que pertenecen y se ven reflejadas en las Tablas A-1(Capital Humano), A-2 (Capital Estructural), A-3 (Capital Relacional).

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1.1.3. MGC Organizaciones

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Con los resultados obtenidos, se concluye de la literatura que no se halla en los MGC uno que enseñe o que intervenga las Herramientas Lean a través de los OIA, motivo por el cual se tomó la decisión como estrategia de apropiar características de MGC, herramientas Lean y los Objetos Interactivos de Aprendizaje para la construcción y diseño de un modelo de gestión del conocimiento integrando estos tres saberes, mediante el “Teorema de la Pizza”.

La creación del nuevo modelo que se propone en esta investigación se utilizó el Teorema de la Pizza, la cual es una notación matemática que para este caso en particular, fue nuestro interés partir trozos de una forma circular con una misma superficie para los métodos y materiales de esta en tres porciones (GC, HL y OIA), estos métodos se desprende de una cuarta porción que hacen parte de la integridad de las normas ISO 9001 version 2015, norma las cuales quedan contenidas en un mismo circulo, como producto de los ingredientes de estos métodos para crear una pizza de 4 porciones. Ya que el teorema indica, como obtenidos mediante 2 cortes pasa por un punto en común y forman un ángulo de 90 grados entre ellos, entonces la suma de las áreas de los 4 trozos alternos son iguales.

Como soporte del Teorema de la pizza se hace un analisis bibliometrico de las siguientes bases de datos. (dar clic en el nombre para encotrar los resultados)

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1.2.1 Representación geométrica del modelo de gestión

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Sin importar que tanto se amplie o se mueva la representacion geométrica del modelo de gestión, siempre va tener el mismo valor no debe cambiar y cada una de sus porciones tienen la misma importancia

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Como se observa la figura 4 la pizza tiene forma geométrica y cada variable corresponde un color que significa:

OIA El Azul es un color fresco, tranquilizante y se le asocia con la mente, a la parte más intelectual de la mente y lo que busca con lo OIA es que sea de agrado del usuario con su diseño he información.

NI El color verde es usado en la organización para la señalización al igual que el azul es un color fresco que trasmite serenidad y en relación con la norma ISO cuando una organización trabaja en su implementación debe trasmitir el bienestar de la misma.

GC El naranja significa entusiasmo y exaltación y en relación con la gestión del conocimiento que busca ser conservado en una organización …

HL el color amarillo es optimismo y alegría y es lo que su busca en una organización cuando se hacen acciones de mejora a treves de la implementación de las herramientas Lean.

Para la construccion del modelo de Gestión del Conocimiento por procesos, integrando los resultados, necesidades y capacidades propias de las etapas de investigación, para dar articulación y trazabilidad a la misma se planteo el objetivo que se observa en la tabla 4.

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1.2.2. Interactivo palabras claves El ahorcado

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Herramientas Lean

Sonia Jaquelliny Moreno Jiménez

Diana María Montoya Quitero

2. Lean Manufacturing

La mayoría de los autores la define como una filosofía enfocada a la reducción de desperdicios. El concepto surge principalmente del Sistema de Producción de Toyota (Toyota Production System, TPS). Lean es un conjunto de “Herramientas” que ayudan a la identificación y eliminación o combinación de desperdicios, a la mejora en la calidad y a la reducción del tiempo y del costo de producción (González, 2007, pág. 86).

Si se realizara una búsqueda histórica es posible encontrar que los principios de lean han estado presentes en la vida diaria desde hace mucho tiempo, Benjamín Franklin una vez habló acerca del tiempo perdido, incluso llegó a hablar de la carga innecesaria de inventario (González, 2007, pág. 88). al respecto es conveniente decir que las Herramientas Lean Manufacturing (HLM) reducen costes de tiempo y entregan aumentando la calidad.

El concepto de desperdicio en el trabajo fue detectado por Frank Gilbreth (pionero del estudio de los movimientos de las personas) el cual detectó a un albañil, que en cada ocasión que necesitaba un ladrillo se agachaba hasta el piso para poder tomarlo, para ello introdujo un pequeño andamio, el cual acercaba los ladrillos a la altura de la cintura del albañil, lo que permitió al albañil trabajar tres veces más rápido (eliminando movimiento) y con mucho menos esfuerzo. También se puede citar a Frederick Taylor, el cual, a diferencia de Gilbreth, que se enfocaba a la reducción de movimientos, se enfocaba a la reducción del tiempo de los procesos. Encontrar la mejor forma de hacer las cosas (“The one best way”), él introdujo el estudio de tiempos y movimientos (González, 2007).

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Principio 3: Crear flujo continuo o hacer que el producto fluya sin interrupciones. Los materiales deben pasar de un proceso a otro al ritmo del tiempo que marca el cliente. Hay que conseguir que el producto fluya continuamente agregando valor.

Principio 4: Introducir el sistema de jalar en el proceso. Una vez se ha fijado el esquema del flujo continuo, hay que introducir un sistema donde el cliente ―jale‖ lo que requiera, siendo el eje central del proceso y quien establece las condiciones para las entregas del producto, tratando de dar en todo momento una respuesta rápida a sus peticiones.

Principio 5: Esforzarse por la perfección y gestionarla. Es necesario establecer actividades para mejorar, ya que en el enfoque Lean, la perfección no sólo significa librar de defectos y errores los procesos y productos, también implica la entrega a tiempo de productos que cumplan con los requerimientos del cliente, a un precio justo y con la calidad especificada. La gestión de la perfección es una batalla continua para eliminar el MUDA3, que nunca tiene fin, ya que reducir tiempos, costes, espacio, errores y esfuerzos inútiles es una acción permanente que se debe llevar a cabo (De Orbegoso, 2005) citado por (Cardona Betancurth, 2013).

2.1. Empresas pioneras en la implementación de herramientas Lean en Colombia

En la revisión de literaria de artículos que obtenidos de Scopus, Web of Science,Google Scholar y el repositorio Carrot2 se encontraron algunas HLM que han favorecido organizaciones tales como: Alimentos, Automotriz y Metalmecánico, Textil, Vidrio-Cerámica, Salud y Servicios, Papelero y Flexografía entre otras.

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En la última década el interés por la implementación de la manufactura esbelta ha incrementado drásticamente, debido a que las empresas han visto la necesidad de hacerlo para permanecer competitivas en el mercado mundial actual. Adoptar esta filosofía requiere explorar las herramientas de manufactura esbelta ya que buscan mejorar las utilidades y eliminar la mayor cantidad de desperdicios como son movimientos innecesarios, pasos de producción que no generan valor agregado y el exceso de inventarios en la cadena productiva (Arrieta, Muñoz Domínguez, Echeverri, & Sossa Gutiérrez, 2011, p. 1)

Esta importante investigación permito observar el porcentaje de incidencia de algunas de las HLM en Colombia obteniendo los siguientes resultados: SMED con 34%, lo sigue Seis Sigma con 27% y luego 5S con 25%. Los temas menos presentados fueron Justo a Tiempo con 9% y Poka Yoke con 5% como se observa en la Figura 1.

39

Antecedentes en libros 1930-2018

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De acuerdo con los resultados de la VT y el análisis de articulos y libros, se logra evidenciar casos de éxito en algunas empresas que han logrado implementación,logrando mejoras en sus procesos de producción y calidad; por tanto, se concluye que en el contexto latino americano las herramientas Lean Manufacturing son un éxito para el caso Toyota pero que en general especialmente en Colombia solo podríamos hablar de herramientas

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2.4. Interactivo Sopa de letras

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45

5S

Sonia Jaquelliny Moreno Jiménez

Jhonatan Garcia Marin

Implementación Papeleria Mundo Copias

3. Papeleria Mundocopias

La Papelería MUNDOCOPIAS fue creada para prestar un mejor servicio basado en calidad, cumplimiento con excelente servicio al cliente atendiendo principalmente a los estudiantes de la facultad de educación de la universidad de Antioquia.Su estrutura se puede observar en la Figura 1.

Pero con el transcurso del tiempo el servicio al cliente se ha visto afectado por el desorden del establecimiento, lo cual genera molestias en los clientes por no encontrar de una forma agil su pedido. asi mismo la movilizacion y no tener los implementos de trabajo a la mano tales como: cocedora, sacagachos, calculadora entre otros, son factores que impiden el cumplimineto oportuno del servico.

50

El desorden feflejo las peridas en tiempo y el tiempo es dinero, asi mismo perdida en la comunicación, y la comunicación afecta no solo la relaciones laboralres si no tambien las personales, por tanto se crearon estategias de capacitación para la inplementación de la 5S con el personal involucrado en todo el estableciomiento.

3.2 Capacitación

Se inició con la explicación de la herramienta 5’S a los 16 colaboradores que hacen parte de la organización, dicha capacitación duró 3 horas y se realizó el día sábado 14 de julio del 2018. El personal se mostró dispuesto a escuchar y entender todo acerca de esta metodología, aunque se presentaron muchas dudas en el momento, todo les fue aclarado.

Se continuó con la etapa diagnostica de la organización comenzando por escuchar a los colaboradores acerca de los puntos críticos de los puestos de trabajo y oportunidades de mejora que ellos ven día a día en su quehacer, expusieron lo siguiente:

1. El área de recepción de los libros mantiene muy desordenada.
2. En el área de argollado se pierde mucho tiempo a causa de la búsqueda de las argollas porque están en bolsas plásticas y enredadas.
3. En el área de empastado hay mucho desorden y no hay un lugar establecido para la ubicación de cada herramienta de trabajo.
4. El área en general tiene objetos innecesarios para la actividad del negocio y que causan obstrucción para el desplazamiento del personal además de ocupar espacios que pueden ser útiles para la ubicación de herramientas de trabajo.

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3.2.1 Aplicación 1s – Separar y eliminar innecesarios (Seiri)

El objetivo de la primera s es identificar, separar y eliminar todo lo innecesario y que no agregue valor a los procesos de la organización, se definirá la necesidad de los materiales, herramientas y equipos de trabajo. En este primer paso se evidenció mucho desorden en todas las áreas de trabajo, por lo cual se comenzó con la separación y eliminación de objetos innecesarios, además de definir lo necesario y organizarlos.

Objetos innecesarios hallados:

1. Grapadoras inservibles y baterias malas.
2. Cajas y maquinas fotocopiadoras sin uso
3. Materas con tierra y sin plantas.
4. Impresosa color mala.
5. Pecera y Nevera innecesaria sin uso.
6. Tarros vacíos.
7. Botes de basura llenos.
8. Lapiceros y correctores malos.
9. Carteles de señalización sin uso.

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Después de haber separado y eliminado lo innecesario se evidenció un cambio en toda la organización, pues se recuperó mucho espacio. Además, se encontraron herramientas de trabajo que estaban perdidas desde tiempo atrás, también se localizaron documentos importantes extraviados de los colaboradores. Se sacaron 5 bolsas de basura y una caja llena de objetos innecesarios.

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Mundocopias despues de la aplicacion de la S 1 y 2

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porque antes ellos pensaban que “después organizamos el desorden”pero esa no es la idea, la idea es no generarlo.

Diagrama causal:

Análisis del Diagrama Causal

Se evidencia un clico de balance que, teniendo en cuenta las variables arroja un resultado donde el exceso de personal transitando por las mismas zonas es la causa principal del desorden y la suciedad, y entre más personal más obstrucción del espacio en la papelería, lo cual ocasiona que más personas frecuenten las mismas zonas. La suciedad afecta a la productividad y así mismo al aprovechamiento del tiempo, pues se sabe que el desorden genera estrés, afecta el clima laboral y finalmente, esto se ve reflejado en las ganancias de la papelería ya que, el tiempo es dinero, por lo que hay que evitar la perdida de tiempos para conseguir que la empresa siga creciendo de forma continua y mejorada.

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3.2.5 Aplicación 5s – Sostener, mejorar continuamente (Shitsuke)

La quinta y última S tiene el fin de mantener logros mediante un monitoreo periódico de la aplicación, y crear disciplina para que el habito sea definitivo. Para dar cumplimiento a la quinta S se definieron las siguientes fechas para realizar el monitoreo de los logros alcanzados en cada una de las etapas de la implementación.

Fechas de monitoreo:

1. 15 de Septiembre
2. 29 de Septiembre
3. 13 de Octubre
4. 27 de Octubre
5. 10 de Noviembre

Se tuvieron en cuenta 2 pilares fundamentales en el monitoreo, los cuales fueron:

uno Orden general. y el segundo Herramientas en su lugar según la señalización

Los 2 pilares se evaluaron de 1 a 10 durante 4 semanas, con la condición de que si el puntaje final del monitoreo es igual o superior a 8 se concluye exitoso el proceso.

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Analizando los resultados del monitoreo, se puede observar como a través del tiempo se va perdiendo el habito de orden en la papelería, pues se observa un comportamiento decreciente en la calificación total de cada una de las semanas, además en la última semana se tiene una calificación de 7,5 lo cual es preocupante ya que no alcanzó el 8 mínimo para ser aprobado dicho monitoreo en esa semana. La calificación total de las 4 semanas arrojó un puntaje de 8,7 por lo cual se concluye como exitoso el proceso en general.

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Logo del establecimiento

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Kanban

Olga Lucia Larrea Serna

Docente ITM

4. kanban

Kanban es una herramienta práctica de Lean, que se ha convertido muy popular en los últimos años. Muchas empresas están usando Kanban para cambiar y mejorar su negocio, muchos equipos Kanban han reportado exitosos resultados en su implementación.

La palabra japonesa Kanban que significa “señal”, se ha convertido en el sustituto de trabajo de programación de la demanda. Taiichi Ohno desarrollo Kanban para controlar la producción entre procesos e implementar Justo a Tiempo (JIT) en las plantas de manufactura de la Toyota y la estrategia Kanban llegó a ser uno de los pilares básicos de Toyota, el cual fue la clave del éxito para la implementación de JIT. Sin embargo las ideas sobre Kanban no fueron aceptadas hasta la recesión económica global. En virtud de la recesión global, la gente vio que Kanban podría minimizar el trabajo en proceso entre los procesos y reducir los costos asociados con el mantenimiento de las existencias. (Al-Tahat & Mukattash, 2006)

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4.1. Proceso de Implementación de Kanban

El proceso consta de 7 pasos que serán el mapa de navegación para implementar el sistema Kanban en su organización, esos pasos permiten identificar la situación actual, que quieren alcanzar y como quieren alcanzar esta.

Beneficios del sistema Kanban según (Gross & McInnis, 2003):

1. Reduce inventario
2. Mejora el flujo
3. Previene la sobreproducción
4. Control en el nivel de operaciones (con el operador)
5. Crea programación visual y administración del proceso
6. Mejora la respuesta al cambio en la demanda
7. Minimiza el riesgo de inventario obsoleto
8. Incrementa la habilidad de administrar la cadena de suministros
9. Provee información rápida y precisa
10. Bajos costos asociados con la transferencia de información
11. Provee respuesta rápida a los cambios
12. Minimiza el desperdicio
13. Delega responsabilidades a los trabajadores

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Kanban visto como sistema traerá grandes beneficios para los procesos en los que se implemente este. para comprender un poco mejor se ha diceñado una ludica como inicio comprendiendo cada paso en su implentacion a traves del juego y luego pasarlo e la realidad de la organizaciòn

4.2.Ludica Kanban

Objetivo de la lúdica

Formular una lúdica de aprendizaje que permita la aplicación de la herramienta para la productividad Kanban en un proceso de manufactura.

Materiales

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Los requerimientos de enseres se observan en la tabla

Las actividades que realizarán cada uno de los integrantes se observan en la tabla

Roles del personal

Operarios:Dentro de su responsabilidad está la de hacer el producto. En cada uno de los puestos de trabajo efectuaran las operaciones asignadas en el inicio de cada ejecución de las actividades lúdicas.

Encargado de producción:Comprometido con la información de producción generada en el proceso, se encarga del registro de tiempo y de graficar los datos que resulten de este análisis, además se encarga de reunir a los operarios cuando siente que las cosas en el proceso de producción no funcionan.

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4.2.2. Descripción de las etapas de fabricación en condiciones normales

El proceso consta de 7 etapas

El encargado de ventas saca una carta que será la que definirá la cantidad de unidades a producir del producto seleccionado y definirá cuales serán ordenes de pedidos especiales.

El encargado de producción inicia a correr cronometro y registra tiempo de inicio del proceso y se encargará de la observación de lo que se analiza en el proceso y posteriormente será el encargado de reunir al equipo de trabajo para las propuestas de mejora que allí se generen utilizando la metodología de los siete sombreros del pensamiento.

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El producto terminado pasa a encargado de calidad quien revisa condiciones de calidad del producto. Se entrega producto terminado a cliente en caso contrario se devuelve a producción.

4.2.3. Seis sombreros para pensar

Antes de pasar a la siguiente fase de la lúdica, el encargado de producción como encargado de observar el proceso, reunirá a todas las personas encargadas del proceso de producción para analizar varias situaciones y como poder mejorar estas.

El método de los seis sombreros consiste de:

Inicia con un sombrero de color verde en el que se define la lista de hechos que se están presentando en el proceso, que información se está omitiendo, y como se puede acceder a esta

Posteriormente sigue con el sombrero rojo la idea es que todos expresen sus sentimientos hacia los hechos que se identificaron en la primera etapa, cuál es su sentir, le gusta, le disgusta, etc.

Siguiente es el sombrero de color negro en este sea pesimista, cuales son las desventajas y los riesgos que trae los hechos identificados con el sombrero blando

Luego utilice el sombrero amarillo este actúa de manera contraria al sombrero negro, sea optimista con la situación, cuales son las ventajas y los beneficios que se obtendrán si se mejoran los hechos que no permiten que las cosas funcionen.

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4.3. Producción Kanban

Se sigue el mismo procedimiento desarrollado en las etapas de producción anterior, pero se considerarán los elementos que se han propuesto en el método de los seis sombreros:

1. No se cambian los pasos para realizar el producto
2. Se hace la introducción de Kanban permitiendo sólo dos puntos para el inventario. Si ambos puntos están llenos, entonces el operario anterior no debe producir.
3. Al operario 2 se le ayuda con unas tijeras para cortar, igualmente se coloca un dispositivo para recoger el desperdicio.
4. Se mejora el sistema de empaque del producto terminado.
5. Se identifica la zona de materia prima en el inicio del operario 1.
6. Así hasta completar los pedidos, igual que en la etapa anterior.
7. Se calcula la nueva tasa de producción, y se compara con las tasas anteriores.

Discusión

Luego de realizada la lúdica daremos respuesta a las siguientes preguntas:

1. ¿Con base al análisis realizado por el encargado de producción que parámetros se deben considerar en un proceso de producción?
2. ¿Con relación a la metodología de los seis sombreros considera que puede ser una buena alternativa para la solución de problemas, por qué?
3. ¿Qué soluciones se generaron con la metodología de los seis sombreros?
4. ¿Qué utilidad tiene la herramienta Kanban en los procesos productivos?

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4.4. Interactivo Asocia imagenes

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Kaizen

Sonia Jaquelliny Moreno Jiménez

Ingeniera de producción

5. Kaizen

El significado del KAIZEN Proviene de dos ideogramas japoneses: “Kai” que significa cambio y “Zen” que quiere decir para mejorar. Así, podemos decir que “Kaizen” es “cambio para mejorar” o “mejoramiento continuo”. Los dos pilares que sustentan Kaizen son los equipos de trabajo y la Ingeniería Industrial, que se emplean para mejorar los procesos productivos.(ATEHORTUA & RESTREPO CORREA, 2010)

“Hoy mejor que ayer, mañana mejor que hoy”, involucra a todo el personal de la organización, con una visión holística a fin de saldar procesos inadecuados, con el diseño de pequeños objetivos fácil de cumplir diariamente.

Kaizen posee 5 características

1. Gestionar y /o administrar con Kaizen a la organización.
2. Enfocarse a los procesos y no a los resultados.
3. Primero la calidad y luego todo lo demás.
4. Hablar con datos.
5. El proceso siguiente es el cliente.

De acuerdo con ello, Kaizen es entendido como un apoyo a una serie de trabajos interrelacionados compuestos por actividades básicas que genera un resultado o producto final, por tanto, se forma la medición de la mejora de los mismos, para alcanzar buenos resultados, sinónimo de productos servicios con calidad. En este sentido los procesos se encuentran en la misma para asegurar la meta (Suárez Barraza, 2007, p. 97).

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La filosofía KAIZEN o el método de mejora continua defiende que una serie de pequeñas mejoras continuas y constantes son más efectivas que tratar de aplicar un cambio grande. Aplicando esta filosofía a tu vida y al desarrollo personal, debes dar pequeños pasos en el corto plazo para lograr llegar a tu objetivo a largo plazo. El secreto? Cuando das un paso ridículamente pequeño hacia tu objetivo, no requiere prácticamente ningún esfuerzo, no requiere fuerza de voluntad hacerlo, de modo que lo haces fácilmente, construyendo finalmente un hábito.⁵

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5.2.2 Recopilación y clacificación de la información por macroprocesos

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92

5.2.4 Tipos de capital

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94

5.2.6 Cierre de brechas desde la norma

En el cierre de brechas se observa la norma ANEOR 2008 y la herramienta Kaizen se aplican planes de acción de mejora

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5.2.8. Continuidad del conocimiento

La herramienta de calidad Kaizen,expresar el ciclo de aprendizaje adaptativo conocido como el ciclo de Edwards Deming o de mejora continua. Este ciclo, también conocido como PHVA se fundamente en el hecho de que, una vez ejecutada una acción de mejora, es necesario determinar la diferencia con el resultado esperado, según lo planeado.

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5.3 Interactivo

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100

Poka-Yoke

Olga Lucia Larrea Serna

Docente ITM

6. Poka Yoke

JIDOKA:Es la automatización con sentido humano (autonomation). Es uno de los dos pilares de la casa de Lean (junto con Justo a Tiempo). Consiste en cambios en el diseño del proceso (y del producto), junto con la utilización de sensores y actuadores para prevenir errores tanto humanos como de máquina en el proceso. Jidoka es una herramienta fundamental para garantizar la calidad del producto y del proceso. Shigeo Shingo estudió las causas de los defectos y concluyó que los defectos siempre son causados por errores, bien sea del humano, de la máquina o del material (Shingo, 1986). Para combatir los errores en los materiales se debe trabajar en certificación de proveedores. Los errores de máquina los previene Jidoka, y los errores humanos un subconjunto de Jidoka llamado Poka-Yoke.

Poka Yoke se desarrolló y clasificó por Shigeo Shingo en 1961, un ingeniero de Calidad de la Toyota, quien escribió las obras definitivas sobre esta técnica, aunque no es el que inventó la idea. La idea de la prevención de errores ha existido durante mucho tiempo antes de que se identificará como una herramienta específica de Lean. El enchufe de tres clavijas, por ejemplo, fue creado hace varios años en la primera parte del siglo 20 antes de que nadie hubiese escuchado el término Poka-Yoke. (Consul, 2015)

Originalmente muchas personas llamaron a la técnica a prueba de tonto, sin embargo esta fue claramente derogada por las personas que utilizan dispositivos; después de todo, incluso el mejor de nosotros puede cometer un error. (Puvanasvaran, Jamibollah, & Norazlin, 2014) La literatura presenta una serie de definiciones acerca del termino Poka-Yoke. De acuerdo con Shingo (1988), Poka-Yoke es un mecanismo para la detección de errores y defectos, que inspecciona el 100% de las piezas, de forma independiente a la capacidad de atención del operario. Para Grout (2007) un Poka-Yoke es el uso de características de diseño o de proceso para evitar errores o el impacto negativo de los errores.

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Una vez ocurridos (DETECCIÓN): se trata de diseñar mecanismos que avisen cuando se ha fabricado un producto defectuoso (ALARMA), que paren la cadena si esto ocurre (PARADA) o que simplemente eviten que ese producto defectuoso pase al siguiente proceso (CONTROL). Muchas de estas técnicas hacen posible la inspección al 100% incorporando mecanismos económicos.

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Procedimiento

Se desarrollarán 1 producto, llamado Gusanito de bombas.

La lúdica tendrá 2 momentos importantes en el desarrollo, el primer momento hará referencia a un proceso de producción trabajando en condiciones naturales, con desconocimiento de herramientas básicas para la productividad, los elementos para el desarrollo serán explicados para la adecuada ejecución.

El segundo momento será cuando a través de unas condiciones que se realizarán en el proceso se aplicará la herramienta para la productividad Poka-Yoke. Para esto se elaborarán unas guías que permitirán el trabajo en proceso y se pretende que mejore la entrega de unidades al cliente. Las órdenes de producción se generaran de manera aleatoria a través de las cartas que definirán cómo se comportará la demanda.

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Ahora cada operario verificará antes de pasarlo a la estación de trabajo siguientes si el ensamble pasa por el dispositivo, y si coincide con estos, con el fin de controlar el producto. Para el caso en el cual el producto el mismo operario deberá operario corrige errores antes de pasarlo a la siguiente estación, debe validar que cumpla con el dispositivo.

1. Así hasta completar los pedidos, igual que en la etapa anterior.
2. Se calcula la nueva tasa de producción, y se compara con las tasas anteriores.

Implementación

Es el proceso de implementación de la herramienta para la productividad Poka-Yoke, se desarrollan muestras pilotos en los laboratorios de producción con estudiantes pertenecientes a los semilleros En esta en cada puesto de trabajo se colocarán unas plantillas para validar que el producto salga en las condiciones adecuadas estos dependerán de las operaciones claves del proceso, donde se validad la necesidad de un dispositivo que ayude a mejorar la productividad A continuación, se muestra el registro fotográfico del proceso de implementación de está lúdica de aprendizaje, se contó con un total de 15 asistentes para el desarrollo de la lúdica, número adecuado con base a los requerimientos del personal que se necesita para efectuar esta.

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6.4 El Informe que resulta del desarrollo es el siguiente

1. Antes de implementar el sistema que observaciones importantes tienen Se observa:

Desbalanceo en los puestos de trabajo. No estaba estandarizado el proceso. Mucha cantidad de puestos no garantiza la fluidez del proceso. Antes de implementar Poka-Yoke era más demorado el proceso

2. Con la implementación de la herramienta para la productividad que reflexión tienen sobre el proceso

Con esta implementación se evidencia más claramente las habilidades de algunos operarios, elemento que no se evidenciaba cuando no se tenían los dispositivos, se pensaba que algunas personas en algunos puestos eran ineficientes, pero no, el dispositivo poka-Yoke, les ayudo y se evidencio que no eran ineficientes, al contrario, muy eficientes Además, con el desarrollo de la lúdica y la comprensión de lo que es poka-yoke se evidencio que era necesario otros dispositivos que podrían ser de gran utilidad en el proceso La implementación de la herramienta permite eliminar tiempos muertos y además, permite optimizar el tiempo de las personas en el proceso, permitiendo que la salida del producto sea más óptima Por esto la entrega del producto final es más conforme, se elimina reproceso en proceso.

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6.5 Interactivo Asocia texto

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SMED

Sonia Jaquelliny Moreno Jiménez

Diana Maria Montoya Quintero

7. SMED

Shingo (1985) desarrolló la técnica de intercambio de un solo minuto de troquel ( SMED ) durante un período de 19 años, a partir de 1950. La técnica de Shingo se refiere tanto a la teoría como a la práctica de simplificar y mejorar las actividades de configuración operativa en menos de diez minutos. ' duración total. El requisito para SMED se deriva de las dificultades encontradas en los entornos de fabricación de la producción diversificada y de bajo volumen. Estas dificultades son esencialmente el mayor número de configuraciones de maquinaria necesarias para producir una variedad de productos en pequeños lotes.

SMED La teoría (Shingo, 1985, p. 33) afirma que, incluso si la frecuencia de las configuraciones no puede reducirse, el tiempo de inactividad real causado por los cambios en las especificaciones de la maquinaria puede reducirse considerablemente, lo que proporciona un aumento en la capacidad de producción disponible. Shingo por lo tanto pronuncia que: el SMED se puede aplicar en cualquier fábrica, en cualquier máquina, y la primera etapa de la implementación es la separación de la configuración interna y externa (Shingo, 1985) citado por (Moxham C, Greatbanks R. 2018).

Es un hecho evidente que en la mayoría de las empresas existe la necesidad de reducir los tiempos de cambio de útiles sin incurrir en unos costes excesivos. Por ello, es preciso contar con una metodología en la que durante un breve periodo de tiempo de intervención se pueda realizar la ejecución del método SMED sobre un caso real.

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de los objetivos marcados: capacidad de motivación, liderazgo, coordinación de equipos, etcétera. Otro elemento clave es la comunicación entre los integrantes del grupo de trabajo, por lo que se necesita un soporte documental o mural1 (véase la figura 1) quetodos los participantes puedan observar y que guíe el comportamiento del equipo durante el proceso. A continuación, se describirán los diferentes pasos y actividades que componen la metodología, siguiendo el esquema que aparece en la figura 2

7.1.1. Pasos de implementación de la herramienta SMED

PASO 1: Elegir el problema

La primera acción que hay que realizar ha de ser la elección del cambio de útiles sobre el que se va a aplicar la metodología. Las empresas suelen tener claro sobre qué máquina empezar a aplicar la herramienta SMED, ya que acostumbra a ser la más difícil de dominar y la que más problemas tiene. Sobre el panel o mural se debe

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definir de forma precisa el cambio de útiles que se va a estudiar indicando el nombre de la empresa, del taller y de la línea, así como el nombre y número de la máquina y la denominación de los productos fabricados. La siguiente actividad consiste en designar el equipo de trabajo: de acuerdo con el conjunto directivo, se debe concretar qué personas compondrán el grupo de trabajo, de forma que estén representado todos los departamentos.

El equipo resultante deberá ser multifuncional, e incluir al jefe de la unidad de trabajo, los ajustadores, el personal de mantenimiento y los operarios que ocupan el puesto de trabajo, así como los técnicos de los servicios de soporte de útiles, métodos, calidad, ingeniería, etc. Por último, han de planificarse las fechas provisionales de las reuniones, contactos y entrega de documentación.

PASO 2: Observar la situación actual

Una vez en el taller, es preciso grabar en vídeo el proceso de cambio de útiles,desde la última pieza buena que sale de la serie precedente, hasta la primera pieza buena de la siguiente serie, a cadencia nominal. Para llevar a cabo dicha actividad de la forma más eficiente posible, se recomienda seguir los consejos que aparecen en la tabla 1.

Registrar el proceso en vídeo o formato digital presenta varias ventajas asociadas a la objetividad y al poder de convicción de la imagen: el equipo comparte una misma observación del cambio de útiles, lo que les permite comprender mejor el proceso, se puede volver a visionar lo grabado o volver a ver ciertas secuencias, se pueden intercambiar ideas o preguntar al operario, los operarios pueden explicar mejor sus dificultades y admitir las propuestas de mejora, se facilita la descomposición del cambio de utillaje en operaciones elementales, etcétera. Además, un vídeo implica menos reacciones de rechazo que un estudio de tiempos sobre el terreno con observaciones directas.

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Este proceso de descomposición, que se corresponde con la fase 1 del SMED, se realiza en equipo aunque situando al operario como elemento central para que comente sus acciones y dé las explicaciones oportunas. Como resultado de este proceso se anotan sobre el mural distintas etiquetas o post-its con los detalles del cambio de útiles2 (utilizaremos post-its de diferentes colores para cada función): se ha de escribir la denominación de cada secuencia sobre las etiquetas y pegarlas por orden en las casillas de la fila “operaciones elementales”; también se escribirá el tiempo exacto que dura cada operación sobre etiquetas de diferente color y se pegarán en las casillas “duración” del mural; por último, han de anotarse los hechos constatados debajo de cada operación y su tiempo.

Una vez identificadas las operaciones elementales, es preciso separarlas en internas y en externas. Como se conocerá, existen dos tipos de operaciones en un cambio de útiles: las internas, que se efectúan imperativamente con las máquinas paradas (como es, por ejemplo, el cambio de una matriz), y las externas, que pueden efectuarse cuando la máquina está en marcha (por ejemplo, la salida y el retorno de los útiles al almacén). Transformar las operaciones internas en operaciones externas constituye la segunda fase de la metodología SMED, y es el principio de base que hay que aplicar para lograr el cambio rápido de útiles, ya que muchas de las tareas que se efectúan con la máquina parada se pueden realizar con ella en marcha.

El equipo, y en especial el operario que realiza el cambio, determina qué operaciones deben hacerse imperativamente con la máquina parada (operaciones internas) y cuáles pueden realizarse cuando la máquina está funcionando (operaciones externas) en la situación actual. En el mural, para cada operación ha de desplazarse la etiqueta de duración bien hacia la casilla “interna” o hacia la “externa”, según aparezca en la filmación. Esta simple reflexión hace que las ideas fluyan en el equipo anticipándose a las posibles solociones

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PASO 4:Proponer mejoras

Tras la etapa de análisis llega el momento de que el equipo proponga mejoras para reducir el tiempo de cambio de útiles. Resulta fundamental anotar todas las sugerencias que afloren durante el proceso, por lo que en el equipo debe existir una persona que ejerza el rol de secretario recogiendo cada una de las sugerencias. Las ideas de mejora que vayan surgiendo durante esta etapa se irán plasmando en etiquetas, por ejemplo de color azul, que se colocarán sobre el mural. Las primeras mejoras han de orientarse hacia la transformación de las operaciones internas en externas (fase 3 del SMED).

El equipo examina cada operación interna una por una, y a partir de la naturaleza de la operación, su función en el cambio de útiles, los hechos constatados y las observaciones manifestadas después de aplicar la técnica de los 5 “porqués”, cada miembro del equipo propone ideas enfocadas a transformar las operaciones internas en externas (se busca minimizar el tiempo de parada de la máquina trasladando las operaciones a la etapa de preparación). Durante esta fase se evocan las técnicas de prerreglaje, precalentamiento, vaciado preliminar, etcétera, a fin de anticiparnos a aquellas operaciones que sean necesarias para que el cambio se realice de forma correcta.

También se examinan los sistemas de elevación o de aproximación de útiles tratando de optimizar el transporte de las cargas pesadas y la seguridad de los operarios. Precisamente, el grupo debe tener presente los problemas de seguridad y prevención de riesgos: se buscará la forma de eliminar las tareas difíciles, peligrosas, pesadas y los imprevistos, y se propondrán mejoras de reducción de tiempo que no creensituaciones peligrosas (en particular, las operaciones simultáneas).

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Optimizar las operaciones externas normalmente conlleva una mayor inversión, tiempo y planificación que las empresas no siempre están dispuestas a asumir. Son operaciones que perfectamente pueden ser estudiadas en otro momento, sobre todo porque vinculan la estructura y los recursos de la empresa. Sin embargo, esta fase debe tenerse en cuenta en su justa medida, ya que las operaciones externas movilizan distintos recursos materiales y humanos y limitan el número de cambios posibles de otros útiles en la máquina (si el tiempo externo es mayor que el de ráfaga más corta, la máquina tendrá que esperar).

Por ello, durante esta fase ha de trabajarse considerando la posibilidad de que la empresa decida continuar optimizando el cambio de utillaje del puesto estudiado. De este modo, los integrantes del equipo proponen ideas que racionalicen las operaciones externas, por ejemplo a través de un brainstorming, y, posteriormente, se incorporan al mural.

PASO: 6 Aplicar las mejoras

Durante esta etapa se ha de establecer un plan de acción detallado en el que el equipo tome decisiones a partir del estudio de las ideas planteadas, de su posibilidad de ejecución con los medios y recursos disponibles en la empresa, además del análisis tanto de los costes que conlleva su ejecución como del ahorro de tiempo efectivo que supone en el cambio de utillaje.

Para ello, se puede hacer uso de una matriz de selección multicriterio o de cualquier otro método que sea imparcial y técnicamente aceptable. Una vez elaborado el plan de acción, el equipo de trabajo ha de ponerlo en práctica y realizar las distintas operaciones técnicas que en él se hayan programado. Cuando una idea de mejora es tan compleja que necesita un estudio particular, se puede recurrir al método de resolución de problemas en grupo y/o a la técnica basada en el diagrama de afinidades.

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PASO: 8 Establecer las reglas de trabajo

Esta etapa tiene por objeto asegurar que lo que hemos ejecutado sobre el terreno queda anotado para que pueda ser replicado en los cambios sucesivos. Por ello, primero se ha de escribir el procedimiento definitivo del cambio de útiles a partir del procedimiento provisional, del resultado del ensayo precedente y de los hechos destacados.

Si bien el procedimiento provisional se puede redactar de forma resumida (para facilitar la transmisión verbal) y sin que tenga la formalidad de una norma ISO de calidad, no ocurre lo mismo con el procedimiento definitivo. En este caso, y a modo de guía, el nuevo procedimiento contendrá los siguientes conceptos básicos: operaciones por realizar, las piezas o productos que intervienen, normas afectadas, utilización de materiales y herramientas, disposición de lugar de trabajo y almacén, manipulación de materiales y, finalmente, organización y condiciones de trabajo.

Otra actividad necesaria consiste en asegurar la formación del personal para que cualquier operario implicado entienda y sepa realizar las nuevas operaciones y en la secuencia establecida. Es preciso vigilar que los antiguos procedimientos son reemplazados por los nuevos: para ello, el responsable de calidad debe establecer el procedimiento que será incluido en el manual de procedimientos después de un periodo de transición o prueba.

Por último, debe organizarse el seguimiento del tiempo de cambio de utillaje. Para cada cambio se registrará el tiempo de ejecución real, y todo lo que sobrepase el tiempo objetivo será documentado (indicándose el motivo del retraso) y tratado en el marco de la mejora continua. La representación gráfica de estos datos (véase la figura 3) permitirá ver la desviación respecto al objetivo marcado, facilitando que los operarios sugieran medidas correctoras.

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La responsabilidad de esta etapa suele recaer sobre el jefe de taller o el de fabricación, que debe extender la metodología entre el personal para que sea una herramienta dominada por el sistema de producción. Capitalizar la experiencia, conservar el dossier y todo el trabajo efectuado hará que se tome como referencia o comparación con otros puestos o máquinas. Por ello, resulta recomendable reflejar en un único documento el procedimiento seguido y las actuaciones efectuadas, tanto las generales como las específicas, de aquellos cambios con cierto grado de complejidad.

Una vez finalizado el trabajo siempre se ha de felicitar al equipo por el esfuerzo realizado. Este simple acto de reconocimiento contribuye a mejorar la motivación y satisfacción de todos sus integrantes, aunque, en realidad, el principal elemento de motivación suele ser la mejora de eficiencia lograda a lo largo del proceso: no hay nada más motivador que comprobar por uno mismo cómo el esfuerzo realizado da sus frutos.

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VSM

Jhon Alexander Hoyos Quiroz

Magíster en gestión de la innovación tecnológica, cooperación y desarrollo regional

Ingeniero de producción

8. VSM

Introducción

El pilar clave para obtener resultados desde este método es aplicar el mapeo de la cadena de valor, que ayuda a visualizar el flujo del proceso de producción, monitorear el sostenimiento de las mejoras y el consumo innecesario de recursos. El mapeo de la cadena de valor es una herramienta que permite la representación gráfica del estado actual y futuro del sistema de producción, con el objetivo de que los usuarios tengan un mejor entendimiento de las actividades de desperdicio que necesitan ser eliminadas (Lovelle, 2001).

El asentamiento de esta estrategia constituye una especie de diagnóstico que colabora en la comprensión del flujo de material y de información, por consiguiente, se tiene una perspectiva más clara de la situación real en la organización. Cabe aclarar que para atacar de raíz el problema, es indispensable involucrar al equipo de colaboradores en la búsqueda de “desperdicios”, pues ellos tienen un contacto directo con la elaboración del producto y al tener un conocimiento previo del fenómeno, es más factible eliminar las operaciones improductivas.

VSM (Value Stream Map)

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8.1 Ahora bien, ¿Que es el VSM?

Es una herramienta visual que permite detallar y entender el flujo de materiales e información necesarios para que un producto o servicio llegue al cliente.

Para que sirve el VSM

1. • Comprender mejor nuestro proceso
2. • Descubrir los desperdicios(Mudas)
3. • Establecer planes de acción para obtener mejoras reales
4. • Mejorar la capacidad del proceso

Proceso de creación de un VSM

1. • Definir el alcance
2. • Crear mapa de nivel superior
3. • Realizar matriz SIPOC
4. • Definir familia de productos
5. • Construir VSM actual
6. • Análisis y cálculo de takt time y lead time
7. • Construir VSM futuro

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8.2. Fases de implementación

FASE 1: Documentar los pasos del cambio de referencia y medir el tiempo que tarda el alistamiento actual. En este punto se toma como referencia una parte del video elaborado anteriormente para visualizar el proceso desde que termina la última calcomanía del lote anterior, hasta que produce la primera calcomanía buena del siguiente lote. Se continúa con la construcción del mapa del área o diagrama espagueti de la actividad y luego se separan actividades internas de externas.

FASE 2:Identificar los desperdicios de manufactura y plantear diversas hipótesis de posibles mejoras. Con base en el principio Pareto se define la causa vital que infla el tiempo de alistamiento y a este mismo se le implementa la filosofía Kaizen para minimizar esta muda, dicha filosofía se implementará teniendo en cuenta los siguientes pasos:

1. • Conformación del equipo de trabajo y realización de cronograma de actividades.
2. • Documentación de la situación actual.
3. • Seleccionar el problema.
4. • Definir la meta.
5. • Análisis de causa (espina de pescado)
6. • Establecer las contramedidas o plan de acción.
7. • Aplicación y verificación de los resultados.
8. • Estandarizar.

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Todos los anteriores interrogantes ocurren a diario en múltiples empresas del aparato productivo del país, especialmente en las Pymes, sin embargo este capitulo se presenta, unas herramientas fundamentales para el diagnóstico, levantamiento de información y toma de decisiones para solucionar todos estos interrogantes.

PASO 2:

Se realizó Segunda sesión de VSM con la participación de los jefes de área con el fin de elaborar las diferentes rutas que tiene el proceso y verificar todo el flujo desde que el cliente envía la orden de compra hasta que llega el producto con el fin en encontrar oportunidades de mejora.

Se pretendía culminar VSM Actual teniendo en cuenta las diferentes rutas y los tiempos estimados por familias de Productos.

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Para la selección de la familia de productos se usa una regla Pareto donde se represente un alto porcentaje del negocio, que contribuya a las ganancias netas, que sea muy competitiva o por el contrario que tenga muchos problemas, que los periodos de entrega sean muy largos o que tengan mucho cuello de botella entre otros.

PASO 3:

Luego con los integrantes del equipo se realiza un recorrido por todo el proceso con todos lo integrantes del equipo para que todo analicen desde otra perspectiva, un factor importante es que las personas estén separadas de las operaciones del día a día en sus labores y estén completamente concentrados en este tipo de desarrollo metodológico.

PASO 4:

A partir de esto se empieza con un mapa de nivel superior, que se logra a partir de un mapa de procesos de la compañía donde se grafica cuáles son las interacciones de los, por tal motivo es de suma importancia que todos los líderes de cada proceso estén ahí dando sus aportes; se coloca orden, fabricación, compras, despachos, comercial entre otros….

PASO 5:

De ahí en producción que para este caso proceso de manufactura, se hace un zum y se coloca todos los procesos o línea de producción ejemplo: preparación de la máquina, ensamble entre otros… Luego se dibuja el flujo del material el rededor del mapa de nivel superior que se va construyendo.

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8.4. Resultados

A través del VSM se logró identificar las operaciones que no agregaban valor para el consumidor, con base en este diagnóstico inicial se determinó un plan de acción fundamentado en la implementación de KAIZEN, por otra parte se aplicó la herramienta SMED para obtener como resultado la reducción de los tiempos de alistamiento en un 33.3 % Además se pudo reducir los inventarios en proceso, se aumentó la flexibilidad del proceso productivo y la capacidad de la línea de producción, esto permitió dinamizar la línea multiproducto enfocado hacia la satisfacción de las necesidades de los clientes.(ver las figuras)

Mudas existentes en el área de impresión Screen, las cifras evidencian que el caucho era la muda en la cual se invertía la mayor parte de la jornada laboral.

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En esta grafica se evidencia el aumento de la productividad en un 8% haciendo un comparativo donde se pasó de procesar en el mes de noviembre 20.222 unidades a 22.0692 unidades en el mes de febrero; como consecuencia de que ahora se está invirtiendo en producción de unidades, mientras que anteriormente se usaba para adecuar el caucho a las maquinas impresoras.

Se observa una reducción del 9 % de tiempo de la jornada laboral en que los colaboradores realizaban operaciones que no agregaban valor al consumidor.

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8.5. Interactivo

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Causa & Efecto

Calos Aguilar

Ingeniero Mecánico

9. CAUSA & EFECTO

Esta compañía se basa en la metodología llamada Monozukuri orientada por su gerente actual Carlos Aguilar, la cual establece una filosofía de producir bien , la metodología es genérica y adaptable a diferentes tipos de producción , no solo a la manufactura ajustada como lo preside las Herramientas Lean Manusfacturing, si bien se dista en estos aspectos la metodología Monozukuri adopta herramientas como 5S , kaizen, justo a tiempo ,TPM, ajustándola al entorno latino americano, así es como unas 5S no es solo para reducir la muda o el desperdicio y suciedad, esta herramienta por ejemplo permite establecer disciplina a través de la rutina del orden y estandarización de puestos de trabajo.(ver grafica, Equipos de trabajo)

La filosofía Monozukuri, va más allá y se establece un paradigma para la gestión del conocimiento con las escuelas de destreza que consisten en una potente herramienta de entrenamiento experiencial para disminuir las curvas de aprendizaje, la rotación de personal, la accidentalidad y aumentar la productividad. En japonés, Monozukuri es un workd compuesto que comprende "mono" que significa "productos" (literalmente, "cosa") y "zukuri" que significa "proceso de creación o creación"(educationinjapan, 2009). Una de laexperiencia con algunos aliados a la empresa CAUSA&EFECTO se documentó en la revista ACUERDOS.

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En el video se observa una caso de exito llamado MÉTODO TWI a contuniacion se describe todo el paso a paso para el entrenamiento.

9.1. MÉTODO TWI

JOB INSTRUCTION TRAINING - ENTRENAMIENTO EN EL PUESTO DE TRABAJO

1. ENTRENAMIENTO EN 4 PASOS

PASO 1.PREPARAR AL APRENDIZ

1. Poner cómodo al aprendiz
2. Nombre la operación que se va a realizar
3. Averigue cuánto sabe el empleado de la operación
4. Haga que el empleado se interese en aprender el trabajo - Ubique al empelado en el lugar correcto

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2. ¿CÓMO PREPARARSE PARA INSTRUIR?

Antes de la instrucción:

A. TENER UN HORARIO DE ENTRENAMIENTO

Quién debe ser entrenado... Para qué trabajo... En qué fecha...

B. DIVIDIR EL TRABAJO

C. TENER TODO LISTO

Equipo adecuado, materiales, herramientas, y otras cosas que ayuden a la instrucción.

D. ARREGLAR EL LUGAR DE TRABAJO

Tal como está en las actuales condiciones de trabajo.

JOB RELATIONS - RELACIONES EN EL PUESTO DE TRABAJO

DEFINA UN OBJETIVO

Paso 1: Obtenga los hechos Obtener toda la historia (opiniones y sentimientos)

Paso 2: Sopesar y decidir No saltar a conclusiones (acciones posibles)

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No.___________

HOJA DE DESGLOSE DE LA INSTRUCCIÓN DE TRABAJO

Operation: _____________________________________________________

Parts: ________________________________________________________

Tools & Materials: _______________________________________________

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Otro ejmeplo de caso de exito se describe a continuacion de la empresa CORONA

ARTÍCULO EN CONSTRUCCIÓN

9.2 ESTUDIO DE CASO:IMPLEMENTACIÓN EN GRUPO CORONA

STARTUP COLOMBIANA INNOVA EN PROCESOS DE SELECCIÓN Y ENTRENAMIENTO PARA OPERARIOS

Impactos en productividad de hasta $80.000 MCOP

Reducción de curvas de aprendizaje en hasta un 90%

La lógica de la eficiencia de “hacer más con menos” ha inspirado a muchas compañías a emprender planes de reestructuración para recortar costos, algunas veces, a costa de la calidad de los productos o servicios, pues muchos de estos recortes están propuestos en función de criterios mecánicos exclusivamente.

Existe una perspectiva más amplia que entiende la eficiencia como la capacidad de “utilizar los recursos necesarios para hacer bien lo que hay que hacer”. Es decir, no utilizar más ni menos de lo que necesito, pues está demostrado que cualquier exceso en una u otra dirección afecta la sostenibilidad de una organización.

Inspirada en este principio, la startup colombiana Causa y Efecto -creada en 2014 para liderar un proyecto de la Red de Ensamble del Valle de Aburrá- desarrolló una metodología aplicada a procesos de selección y entrenamiento del personal operativo, mediante la identificación y desarrollo de sus destrezas.

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9.3. RESULTADOS PLANTA GIRARDOTA

Producto: Onepiece

Curvas de aprendizaje

En el proceso de entrenamiento tradicional de Corona, un operario de mayor experiencia capacita al nuevo, según su criterio. No existe estándar en el método ni en los contenidos, y las curvas de aprendizaje toman aproximadamente 3 meses.Hoy, con la selección del personal con base en su perfil biométrico y en un diagnóstico de destreza, sumado a un entrenamiento en el estándar de la operación, se logró una reducción de la curva de aprendizaje para operarios nuevos entre un 80 y 90%. Procesos que tardaban 120 días, han logrado reducirse a 15 días.

Lo importante, más allá de que los trabajadores logren aprender en menos tiempo, es que ingresan a su puesto de trabajo más seguros, con mayor conocimiento de la operación, y comportamientos más seguros.

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en los reclamos asociados a error humano se alcanzó una reducción del 85%.

Tiempos de ciclo

Para tres productos de la línea Aluvia en cuanto a sus tiempos de ciclo actual frente a los tiempos registrados al comienzo del estudio, se evidencia reducción en las rutas entre un 23-33%.

RESULTADOS ESCUELA GAMMA

Por citar sólo un caso, en la producción de una de sus referencias (para efectos prácticos llamémosla RefX) por primera vez se superó el estándar de producción por persona, el cual se ubica en 600 unidades.

El promedio de rendimiento antes de iniciar el proyecto era de 580 unidades por persona. A los dos meses de iniciar el proyecto se alcanzaron rendimientos de 638 y 712 unidades, respectivamente. El ahorro en estos dos meses se cuantifica en $24 mil millones de pesos.

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9.5. Cartilla de instrutor

A continuacion se evidencia un manual diseñado por la empresa, para orientar el papel del instrutor

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